Gender Pay Gap:
quanto costa analizzarlo e soprattutto, quanto può costare non farlo?
Quando si parla di trasparenza retributiva, la prima reazione di molte aziende è comprensibile:
“Un altro adempimento. Un altro costo.”
Ma la domanda da porre è un’altra: quanto costa conoscere oggi le proprie differenze retributive e quanto potrebbe costare scoprirle domani, quando non siamo più noi a decidere tempi e modalità dell’analisi?
Dal 7 giugno 2026 è in vigore il D.Lgs. 96/2026, che rafforza il principio della parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore attraverso nuovi strumenti di trasparenza retributiva. Ma attenzione, se in un’azienda gli uomini guadagnano mediamente più delle donne, non significa automaticamente che vi sia discriminazione.
Il Pay Gap potrebbe dipendere dalla diversa presenza nei ruoli manageriali, dall’anzianità, dalle responsabilità, dalla performance, dalla composizione della popolazione aziendale o da altri fattori oggettivi. Oppure potrebbe evidenziare anomalie nei sistemi con cui, nel corso degli anni, sono stati assegnati aumenti, superminimi, premi, promozioni e offerte di retention.
Per i CEO e gli HR Manager, il problema non è avere un numero superiore al 5%, così come la soluzione non è avere un numero inferiore al 5%.
Il problema è: non essere in grado di spiegare quel numero.
La nuova disciplina attribuisce infatti un’importanza centrale a criteri retributivi oggettivi e neutrali rispetto al genere. Per le aziende soggette agli obblighi di reporting, un differenziale medio di almeno il 5% all’interno di una categoria diventa particolarmente rilevante quando non è motivabile attraverso tali criteri e non viene corretto entro sei mesi.
Quanto costa fare l’analisi?
Un Pay Equity Audit richiede certamente un investimento:
- occorre raccogliere e normalizzare i dati;
- costruire categorie realmente comparabili;
- analizzare retribuzione fissa e variabile;
- verificare job architecture e criteri di compensation;
- ricostruire le ragioni delle differenze più significative.
Ma il risultato non è necessariamente: “dobbiamo aumentare gli stipendi”.
Potremmo scoprire, per esempio, che un gap è pienamente spiegabile. Oppure che il problema riguarda soltanto 6 persone su 300. Ancora, che il vero punto debole non è il livello delle retribuzioni, ma l’assenza di criteri formalizzati con cui vengono decisi aumenti e promozioni.
Un’analisi preventiva consente, quindi, di quantificare prima di intervenire. Permette di scegliere su cosa intervenire. Di correggere ogni una singola anomalia.
Programmare una remediation rispettando i 6 mesi previsti dalla norma. Come?
Modificando una salary band, rivedendo il sistema MBO, formalizzando i criteri per gli aumenti, limitando le proposte discrezionali.
Oppure semplicemente documentando meglio una differenza perfettamente legittima.
E quanto costa NON fare l’analisi?
Questo costo è più difficile da valutare perché oggi non compare in bilancio. Può, però, emergere domani sotto forma di:
- remediation retributive non preventivate, quando il problema viene individuato troppo tardi;
- contenzioso, qualora una differenza non possa essere adeguatamente giustificata;
- tempo del management, necessario per ricostruire decisioni prese magari cinque o dieci anni prima;
- turnover, quando i dipendenti percepiscono incoerenze nei criteri retributivi;
- difficoltà di recruiting, soprattutto nei mercati in cui i candidati confrontano sempre più apertamente fasce salariali e politiche di compensation;
- reputazione, interna ed esterna;
e, soprattutto, perdita della capacità dell’azienda di scegliere come e quando intervenire.
La trasparenza retributiva rende, quindi, economicamente più importante la capacità di spiegare perché una persona guadagna una determinata cifra.
Il nostro approccio.
Non proponiamo alle aziende un semplice calcolo del Gender Pay Gap.
Proponiamo un Pay Equity & Transparency Audit.
Partiamo dai dati retributivi e arriviamo a una lettura manageriale:
Dove abbiamo un gap?
↓
Perché esiste?
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È oggettivamente giustificabile?
↓
Qual è il livello di rischio?
↓
Quanto potrebbe costare intervenire?
↓
Quanto potrebbe costare non intervenire?
↓
Qual è la soluzione economicamente e organizzativamente più sostenibile?
Il risultato viene restituito attraverso una Pay Equity Heatmap e un Action Plan, con priorità, possibili interventi e relativo impatto: perché la parità retributiva non dovrebbe essere affrontata esclusivamente come un tema di compliance.
Per CEO e HR Manager può diventare una questione molto più concreta: governare oggi il costo delle decisioni retributive, invece di subirlo domani.
*Articolo a cura di:
dott. Antonio Viviano
Consulente del Lavoro
laurea in Management Imprese Turistiche
Università Parthenope di Napoli
